王永慶用 「切身感」打造高績效─ ─《王永慶給年輕人的8堂課》

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很久沒有在這個部落格發表文章了,主要是因為人到香港工作,時間都花在工作上,自己的時間也不是沒有,因為不像在台灣有自己申請的網路,所以只能說是上網比較不方便了點,另外就是不想利用工作的時間做自己的事情,畢竟這麼做不太好。

我覺得最近的新聞事件比較吸引我的就是王永慶的事件。有不少跟王永慶有關的文章其實都非常值得參考、借鏡、學習。下面這一篇"切身感"看了前半段,再想想目前的工作狀態,還滿值得參考的。

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王永慶用 「切身感」打造高績效─ ─《王永慶給年輕人的8堂課》

每個企業都匯聚了眾多人才,但局面卻往往各不相同,有的企業員工如和尚撞鐘,只盡每一天的職責,有的企業員工卻像騎乘夢想的創業家,樂在追求突破與創新,其差別在於,企業能否提供切身誘因,激發員工潛能。

大家一定聽過「三個和尚沒水喝」的故事。原來只有一個和尚在山上修行,他每天必須下山「提水喝」;後來,來了第二個和尚,兩人每天必須下山「抬水喝」;最後,來了第三個和尚,大家都不願下山提水,結果是「三個和尚沒水喝」。

只有一個和尚時,下山提水與他個人有切身關係〈否則一定沒水喝〉,所以會去提;兩個和尚時,下山抬水與他們有切身關係,所以會去抬;三個和尚時,我推給你,你推給他,自私心湧現,切身關係消失,當然沒有人願意去提水。

從上述「三個和尚沒水喝」的故事裡,王永慶逐漸孕育出一套「切身感」的經營哲學,這就是他給年輕人的第六堂課。

王永慶認為,人性都是自私的,只有自己的事業最有切身感,才會下苦心去經營。企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感,員工的潛能至少可以發揮到十成以上。

王永慶說:「企業規模發展越大,人員用得越多,切身感就會逐漸淡薄,這似乎是很難避免的自然趨勢。以我的看法,要要求效果,比較可行的方式應該是找適當的人和你合作,使他和公司的經營績效休戚相關,因此而產生切身感,和你同心協力,謀求發展。」

米勒發揮潛能,創造雙贏

美國的石油鉅子保羅‧蓋帝〈J. Paul Getty〉就是用這套方法來管理他龐大的油田。

有一次,蓋帝聘用一位名叫喬治‧米勒〈George Miller〉的人,管理位於洛杉磯郊外的一些油田。

米勒是公認優秀的管理人才,不但對石油業很內行,而且勤奮、誠實、可靠。可是,蓋帝每次去油田察看,總會發現一些浪費與不當的狀況,諸如:員工有閒置、浪費的現象;若干工作進度太慢,有的又太快;有些機具太多,有些又太少。此外,蓋帝還發現米勒待在辦公室的時間太多,而在油田現場的時間太少了。

上述這些因素,使得油田的費用上升,利潤減少。蓋帝確信米勒的才幹,但對他的表現不太滿意,於是找他來談話。

蓋帝說:「妙極了!我只不過在油田待一個小時,就發現許多地方可以減少浪費,提高產量,增加利潤,而你竟然看不出來。」

米勒答道:「因為那是您的油田。油田上的一切,都跟您有切身的關係,那使您眼光銳利,看出一切的問題。」

米勒的回答,令蓋帝心頭一震。他連續好幾天都在想米勒所說的話,最後他決定做一項大膽的嘗試。

蓋帝告訴米勒:「我打算把這片油田交給你,從今天起我不再付你薪水,而改用油田利潤的百分比付你報酬。換言之,油田越有效率,利潤越高,那麼你賺的錢也隨之越多,你看怎麼樣呢?」

米勒考慮了一下,就欣然接受了。

從那一天起,一切都改觀了。由於油田的盈虧與米勒的收入有切身的關係,他遣散了多餘的工人,把機具的數量控制得恰到好處,另外又想出更好的作業方法,使工作進度適宜,減少了人力與物力的浪費。而且,以前他每週至少有兩天時間會待在辦公室,如今一個月只有一、兩天會待在辦公室。

兩個月之後,蓋帝再去察看油田。他詳細檢查作業的情況,已經找不出任何毛病。結果,油田的費用減少,而產量與利潤都大增。

蓋帝運用人性關切自己的原理,也就是王永慶常說的切身感,使米勒發揮最大的潛能,最後雙方均蒙其利。

員工利益攸關,勤奮加倍

王永慶曾以鋪草皮為例,說明何謂切身感。

很多年前的一個星期天,王永慶到明志工專,看見三個工人在鋪草皮,工作散漫。

王永慶問工人:「學校一天給你們多少工資呢?」

「每人每天六十元。」工人答道。

王永慶又問:「那麼,夠不夠生活呢?」

「當然不夠,只是利用田裡閒暇,多少做一點小工貼補家用。」工人回答。

王永慶說:「假如給你們一倍的工資,也就是每人每天一百二十元,你們能做更多的坪數嗎?」

工人答道:「如果真的給一百二十元,我們負責做三倍的坪數。」

後來校方真的付給工人一百二十元,結果工人做了三倍半的坪數。假定每人每天做一坪,原來付六十元,後來做三‧五坪,也就是做了二百一十元的價值,付給工人一百二十元,校方多得一‧五坪,即多賺九十元。

這個辦法就是使工人產生切身感,因攸關利益,自然會更勤奮。

老闆與事業,息息相關

王永慶又舉例說明切身感的微妙之處。他指出,有許多過去在別家企業服務的人,一旦自己當了老闆,就常會感嘆身旁總是缺少一個適當的人,能夠幫他思考或者解決一些問題。

原因在哪裡呢?王永慶解釋道:「答案很簡單,因為自己當了老闆,事業的成敗有絕對的切身利害,而身邊的人不是老闆,切身感總有差別,即使請來以前最合得來、最知心的同事或朋友來協助,情況也大多類似。不是身邊的人笨,而是他的切身感仍不足。」

王永慶也把切身感實際運用在台塑企業內的電梯維修工作上。

台塑關係企業內各單位與長庚醫院的六十九部電梯,本來都委託代理商維護修檢,每年維修費約二十萬美元,有許多代理商因缺乏足夠的專業知識,所以維修工作績效不佳。

因為如此,王永慶於是設法改善,把六十九部電梯的維修工作收回自己做,指定由長庚醫院工務部門的一個七人小組負責。他把七人維修小組組成一個成本中心,每年付給它二十萬美元的電梯維修費用,其中由長庚醫院工務部門抽取三成——即六萬美元,小組一年的實際收入是十四萬美元,由七人平均分配,每人每年可得兩萬美元。

假設小組中的七人,完全以受雇方式工作的話,每人每年大約可獲得一萬美元的工資;改變為成本中心之後,每人每年收入兩萬美元,增加了一倍,於是產生了切身感,自然盡心盡力把電梯維修工作做好。對公司來說,每年也省下了六萬美元的費用,可說一舉三得。

要創造切身感,說起來簡單,做起來卻非常困難。因為首先必須就企業內的各個部門,分別建立合理的標準成本。有了合理的標準成本做基礎,才能正確計算各部門所屬人員的努力結果所獲得的績效情形,再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵,這樣才能激發切身感。

而標準成本的建立,必須針對各項有關因素深入研討分析,經過再三苦心追求,才有可能做到合理可行。這種研討、分析的工作,除了依靠刻苦耐勞的精神之外,還要進一步發揮知識的力量,處處追根究柢,實事求是。

利潤分享,效率的催化劑

我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國外部的實例。

南亞公司國外部,一九八三年的月平均營業額是二億五千三百萬元,費用成本為一百六十九萬五千元,約等於營業額的○‧六七%。

為了激勵工作人員的切身感,以提高效率,並有效拓展外銷市場,王永慶將南亞國外部設定為一個成本中心;並以一九八三年度的營業額與費用成本比率設定標準,凡是營業額增加或者費用節省,或是兩者兼而有之,其因此所產生的利益,從中提供出三成給南亞國外部人員分享。

很快就顯現了。以一九八四年八月的情形為例,營業額增加至三億二千三百萬元,按○‧六七%的比率計算,其標準費用成本應為二百一十六萬元,而實際只用了一百四十萬元,差額七十六萬元,其中的三成——二十三萬元,即由南亞國外部同仁分享。

王永慶還把切身感運用在長庚醫院的營運上。

長庚醫院為一財團法人機構,無政府預算補貼,必須自行承擔經營盈虧。因此,王永慶在一九七六年長庚設立之時,就考慮到把切身感帶入醫院營運的問題,所以一開始即採行各科責任經營制,也就是各科分包的制度。

各科分包,自主經營

長庚將一些大科細分為更專業的小科,譬如說,眼科、牙科等不但獨立,眼科、牙科下面再細分為許多小科,每個小科由若干醫師負責經營,獨立計算盈虧。

接下來,經過深入探討分析,訂定各科合理的標準成本。如果各科的經營成本低於雙方訂定的平均成本,即可平分其中的盈餘;如果超出標準成本,則各科要自行承擔虧損。

由於這項制度一味地要求醫院各科降低成本,醫師們曾經有意見。他們認為,醫院追求成本,藥品與醫療儀器都買差的,會影響醫療品質。

王永慶向他們解釋說:「講求成本,要以維持高品質為前提。講求成本是要追求它的合理化,諸如:如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等,以求成本的合理降低。儀器要好的,藥品當然也要好的,才有效率。」

許多人誤解在長庚醫院實施這套各科分包的責任經營制,一味地追求利潤,說他唯利是圖,事實上,他努力追求的是工作的合理化,一切唯效率是圖。

曾經掌理長庚醫院的王瑞瑜〈王永慶的女兒〉指出,這種制度不但讓各單位發揮自主管理的切身感,有效控制成本,更能避免依年資給薪、忽略績效表現的不公平。

王永慶表示,可能因為各科實施責任經營制,盈虧切身,對待患者態度就像是對客戶一樣,各方面相當周到,所以患者人數非常之多,四個院區都是門庭若市,經常一床難求。

讓績效與成果緊緊掛鉤

由於長庚醫院採行的制度能激發切身感,醫師們效率很高。在美國,平均一位醫師一天只看五位左右病患,長庚每位醫師一天可以看五十位病人。此外,也因為經營成本降低,長庚的住院費大約只有美國的十分之一,醫藥費也只有美國的五分之一。

另外,長庚醫院製造義齒的人員,一共有十位,可是,一直無法完成全部的工作,一部分必須外包。王永慶也考慮參照前述電梯維修的方式,設立成本中心。經過計算,只要一個人就可以包下全部義齒製造工作。如此一來,工作績效相差達十倍以上,這也是因為產生切身感的緣故。

王永慶隨後逐步把這套制度帶進台塑關係企業的生產部門。

他指出,由於這些創造切身感所產生的效益,促使他們進一步研議在企業生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心,讓現任的廠長擔當經營者的職責,課長成為經理人,以下的各層幹部依此類推,由他們負起經營的責任,並且可以充分享受經營績效提升的成果;相信採行這種措施,將能激發全體人員的工作切身感,彼此密切配合,共同為追求更為良好的績效而努力。

這樣,不但對員工及公司都有利,更重要的是,透過這種方式,能讓員工及企業的潛力、才能,發揮得淋漓盡致。

企業的管理制度,就像一篇小說,或是一齣戲,其中的情節使人想起自己的經驗,那種遭遇是你所經驗過的,你便容易被感動,隨著戲中人掉淚,這便是共鳴。同樣一個制度,每個員工感受不同,這就說明每個人因為經驗不同,共鳴程度便迥異了,甚至同一制度,幾年後,會讓人發現體會的程度又加深了些,這表示幾年的經驗使你共鳴的程度更深入了。

讓「你們」融合成「我們」

有一則發人深省的小故事,值得細細體會與省思。

一對新郎與新娘,在洞房花燭夜看到了老鼠在偷吃米。

新娘對新郎說:「瞧!你們家的老鼠正在吃你們的米啦!」

過了一夜,新娘變成了太太,一早起床,她的口氣全變了,她說:「我們家的老鼠好可惡喲!一夜都在偷吃我們家的米。」

經營企業的訣竅,無非就是設法把員工腦袋裡「你們」的觀念與界線,有效地轉變為「我們」就行了。

王永慶創造切身感的管理制度,無非也是想盡辦法要把「你們」變成「我們」罷了。

書名:王永慶給年輕人的8堂課

作者:郭泰

出版社:遠流出版

出版日期:2005年5月

郭泰簡介

學歷:政大新聞系畢業

現職:專事寫作工作

經歷:曾任中國時報記者、世新大學講師、哈佛企管顧問公司副總經理等職

著作:《王永慶奮鬥傳奇》、《悟─松下幸之助的經營智慧》、《松下幸之助傳》、《鼓舞》、《企劃案》、《識人學》等近30本著作。